グローバル企業になるために人事がやらなければいけないことって何?に答えてみようと思う

このテーマって意外と難しいというか答えがないようにも思えるのですが、自分としては必死にグローバルになろうともがいていた企業と、グローバルになってしまった企業の2社の人事として、グローバルについて考えたり、策を講じたりしたので、今回は自分の復習とこれからの人事としての新たな知見を得るために学習したことをまとめていこうと思います。

賛否両論あると思います。いち人事やさんのたわごとだと思って聞き流していただいて結構です。

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Think GlobalでAct Localなんだけど

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これ誰が言ったのか、あんまり覚えていないのですが、正しいなぁと思っていて、僕はこの言葉を頭の中に入れて行動するようにしています。

つまり思考中は全体最適というか、全社のために何ができるのかを考えて、行動するときは部分最適、つまり現場が1番になる行動を取るというものです。

つまりシステムやルールは全社にとって一番のものを考えて、それを運用する際は現地に根ざしたものにします。ただし、ルールやシステムを裏切ることはしない、裏をかいたり、抜け穴を見つけて通り抜けるということはしません。ちょっと、抽象的かもしれませんが、ここが僕の1番守るべきルールです。

具体的にどうするのか?等級などについて

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もう少し具体的に説明します。まず等級の話ですが、これはグローバルで統一するべきです。アジア圏と南米圏で等級の数が違っていると言ったことはあってはいけないことです。これには理由があります。

例えばですが、人事でグローバルな移動を行なったとします。フィリピンの管理職がドイツに行ったとします。

各国の等級がバラバラだと異動先でどう言った等級になるのかわからなくなります。対応表を作って、バランスを取るなんて話もあるようですが、どんな対応表をとったって不公平が生まれます。なので、手っ取り早く大鉈ふるって投球をグローバルで統一させるべきです。すり合わせるというよりもどこかの国に寄せる方がいいです。

ただ、これを行うと不利益を被る社員が出てきます。おそらく出てくるはずです。そう言った社員には給与補填をするなどして対応してあげなければいけないと思いますし、そういった温情必要かと思います。

もしかしたらやたらと給与が上がる人間が出るかもしれませんが、それは放っておいていいと思います。なぜかというと自分の現在の能力以上の等級になってしまっている可能性があり、その等級にも取れられている仕事ができなくなるので、自然と将来的に降級となり給与も落ちます。

ちなまに等級をグローバルで統一させるならば、ぜひ等級に対する期待するべき職務、コンピテンシーの見直しも行っておいた方が良いと思います。また、等級はあまり数を増やしすぎないようにしてください。数が増えると管理が大変なのと、若手の躍進が見込めません。

給与テーブルはローカルごとに分ける

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等級はグローバルで統一させても給与は統一させないようにしてください。理由はあたりまえで、国によって物価水準が違うのに統一させたら不公平が生まれます。こらはあたりまえです。

各国の人事に任せてあげればいいと思いますが、グローバル人事はモニタリングはしておいた方が良くがいいと思います。無茶苦茶な給与テーブルを作らないとも限らないので。

評価システムはグローバル統一がいいと思う

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評価システムについてはグローバル共通で一つのシステムにした方が良いと思います。

これには理由が2つあります。一つ目の理由が大事だと思うので、ここでは一つ目の理由をメインにして説明します。

人材の交流をグローバルで行う

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人事評価のシステムはタレントマネジメントにとっても大事なものです。理由はタレントマネジメント単独で何かの仕組みを作っても全く機能しません。自分にとってメリットにならないものに人間は投資をしません。

なので、評価システムとタレントマネジメントのシステムをくっつけて構築し運用します。部下は自分の成果をアピールするために評価のシステムに自分の能力、経験、実績を入れます。それを上司のみが見ても良いもの、誰が見ても良いものに自身で振り分けます。

上司のみが見ても良い情報は評価システムとなり、誰が見ても良い情報はタレントマネジメントのシステムになります。

あとは、このタレントマネジメントのシステムを活用するために、自分から積極的にコミュニケートする人種に積極的に利用させます。たとえば、品質管理のスタッフが製品の品質管理方法の不明点を質問する、営業が自分たちの活動をアピールする、工場のスタッフが改善の結果をレポートする。そんな交流をうまく行わせます。

こうしてグローバルのタレントマネジメントの仕組みを評価の仕組みと組み合わせて作り上げて、人材の交流をグローバルで作り上げ、様々人種の交流の場とします。

そういった意味でも評価システム(タレントマネジメントシステム)はグローバル統一がいいと思います。

同一システムでコストダウン

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これは金銭的なものです。各国で複数のものを使いことで、コストメリットが生まれません。ならば統一したシステムを利用した方がいいに決まっています。

そうなると自ずと使えるシステムは決まってきます。

僕が知っているシステムとしてはSAPのSuccessFactorやMicrosoftのDymamics365や、ワークデイ株式会社のWorkdayなんかがあげられると思います。グローバルでサポートできるシステムを使うようしましょう。どっかの国はサポート対象外なんての話です。この辺の選定はIT部門と協力してください。ただ、絶対にしっかり時間をとって人事も介入しましょう。そうしないと絶対に失敗します。

グローバルタレント育成はもちろんグローバルで

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これあたりまえな話ですが、グローバルに活躍できる人材を育成し、将来の自社の幹部候補となるべく人材を育成させるというのはグローバル企業としては必須の事項だと思います。当たり前です。

僕はイタリア人だろうが、ロシア人だろうが、フィリピン人だろうが、ケニア人だろうが、誰が経営者になっても構わないと思います。

ただ、グローバルの中で競争をしてその結果としてトップに立つべきだと思います。

ただ、ちょっと難しいなと思うことがあります。

それは、課長や部長はローカルで決めるためにローカルの中で選抜する、ただし事業部のトップなどの人選はグローバルで決めるほうがいいというものです。

当たり前の話ですね。ちょっと考えればわかることです。

ただし、昇級や昇格のための研修としてグローバル固有の研修は作らないといけないと思います。例えば管理職の研修であれば評価の仕方や、コーチングの方法、部下のマネジメント方法などです。若手であればビジョン浸透のための教育なんかを入れた方がいいと思います。

グローバル企業として一丸となって企業活動をしていくためにも統一するものは統一する、ローカルで最適なものは部分最適として運営していくのが良いと思います。

私がいうタレントマネジメントとはグローバルで統一されたスキルを持ち、将来の経営幹部候補を育成するために行うべきことです。

まとめとしてグローバルになるためには

長々と書きましたが、企業がグローバル化していくなで人事が行うべき事としては評価の仕組みの統一化とタレントマネジメントと書きました。また、システムもできることならばグローバル統一でシステム化するほうがいいと思います。

これが全てではありませんので、十分ではないと思います。

人事としての仕事はグローバル人事とローカル人事では大きく違います。グローバル人事は全体最適を念頭において仕事をして行く必要があると思います。

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