当たり前の話ですが、次年度の採用計画を立てるための根拠づくりをご紹介します

採用担当の方とお話をするときによく話題に出ることとして、「来期、中長期の採用計画どうしますか」というものがあります。

話題になるからといって自社の計画なんかを口に出すことはしませんでしたが、そういえばインターネット上に採用計画の立て方なんて情報はほぼ載っていないなと思うわけで、ならばちょっと簡単にまとめてみようかと思い、今回記事にしました。

結論としては、退職者の補充という観点がひとつポイントかなという点と、将来の事業の継続性、発展性を加味した立案計画の構築なんですが、今回はその辺の話をしたいと思います。

スポンサーリンク
スポンサーリンク

退職者の補充から考える採用計画

採用計画の立案において一番ベタベタな方法は退職者の補充を踏まえた採用計画の立案です。

ちょっとポジティブではない考え方ではありますが、考え方としては素直というか、当たり前の発想かなと思います。

でも退職者についても二つの考え方があって定年退職と途中退職の二つがあるので、今回は二つの考え方について説明をしたいと思います。

定年退職者の場合

これは会社としては健全な退職であり、人間の新陳代謝と同じと考えて良いかなと思います。

定年退職はその後再雇用があるので、全く一人現象というわけでありませんが、再雇用された方は重要な仕事から一旦外れるケースも多いので、企業としては一名増員という考え方でも問題ないかと思います。

企業によっては一名減と考えず、0.7人減という考え方をされるところもあります。例えば6人が定年退職ならば採用は4.2人で小数点は切り捨てて4人採用というふうな考えです。

再雇用されるので企業としてのナレッジが全くなくなるわけではありませんので、定年退職の補充については新卒採用で充足させるという考え方の企業も決して多くはないと思います。

(途中)退職者の場合

今まで活躍していた人材が突然いなくなってしまう状態ほことです。

役職も職種もさまざまなパターンがあり、管理職クラスが退職してしまうとかなりのダメージを企業は負うことになります。

これはちょっと厄介ですね。突然の退職ですので、非常に貴重なナレッジが失われてしまうことになります。単純に1人減です。

なので、途中退職の場合は補充としてはキャリア採用をして新卒ではなく中途社員を迎えいれるケースが多いと思います。

ただ、辞める方が若い方の場合や、やめた方が役職者であったとしても昇格によって車内で補充がきく場合などはキャリア採用をせずに新卒で対応するパターンもあると思います。この辺は中途採用か新卒採用かはケースバイケースですね。

補充方法は新卒?中途?

前段で話をしたので、同じ話の焼き回しになってしまうかもしれませんが、補充のための採用は新卒がいいのでしょうか、中途が良いのでしょうか。

僕の感覚としては、定年退職は新卒採用、途中退職の場合は中途採用による補充が基本的な考え方だと思います。

この理由は前述していますので、ここではあまり語りませんが、端的にいうと会社から失われるナレッジはどれくらいのものかというのが基準になると思います。

ただ、考えておかなければいけないことが一つあります。それは会社の文化風土を染み込んだ人材を作るということです。

つまり中途採用よりも新卒採用の方が自社の風土や文化に馴染みやすい、染まりやすいということであり、自社の社員として風土や文化にマッチする人材であるならば新卒採用の方がよいということです。

なので、新卒と中途であればどちらかというと新卒の人数を多めに計画しつつ、中途で補充をするという感覚で補充による採用計画は考えていただくのがいいのかなと思います。

事業の将来性を踏まえた採用計画

もう一つの採用計画の考え方として、将来の事業の成長を踏まえた増員という考え方のものがあります。

これはとてもポジティブな発想に基づくものですので、考えやすい・立案しやすいという風に思われがちですが、こちらもとても難しいです。どちらかと言うと退職による補充の計画よりも難易度は高いかもしれません。

ポイントとなるのはどれくらいの確度のある情報をもらうことができるのかだと思います。

人事が判断できる事業の将来性

僕はどちらかというとこの方法の方が現実的ではないかなと思います。

必要な情報は中期の事業計画です。向こう5年くらいの売り上げ情報があれば良いです。

方法としては、売上高の中から人件費を算出し、その人件費における増加分を人員に換算して算出します。ちょっとややこしいかもしれませんかわ、単純といえば単純ですね。

このやり方の良いところは事業部の迷惑をかけないところだと思います。事業部に将来の希望し新卒の数をヒアリングする必要がないことです。人事だけで完結するので、算出しやすいと思います。

ただし、精度は落ちます。特に複数のビジネスドメインを持っている企業の精度は落ちます。

事業部に確認できる事業の将来性からみた必要人員

次に説明するのは、事業部から直接必要な人員をヒアリングして採用人員を積み上げるというものです。

ただ、これは難易度が高いですし、増員に関する計画を事業部に任せてしまうというのはかわいそうかなと思います。

ただ、事業部ごとにHRを持っているならばこのやり方も可能です。ただしかなり規模のでかい企業でHRBPを持っている企業限定ですね。

こういう事業部単位で人員計画を作り積み上げで計画を作るとコーポート部門の数値情報の精度が著しく落ちる傾向があります。理由は間接部門(直接売上を上げていないが故に、人件費の増加を声高に言いにくい傾向?)だからです。

というように企業の規模や直接と間接の違いといった精度の高い人員計画を阻害する要因はあるのですが、この方法を使えるのであれば、ソコソコの精度の高い採用計画が立てられると思います。

私見の結論は定期的な新卒採用は企業の新陳代謝をあげる

色々と採用計画の立案方法について書きましたが、ここまで書いておいてこれを言っちゃうと元も子もないのですが、できるならば新卒採用に重きを置いた方が良い、なんならば全部新卒でも良いと思ったりします。

理由は組織の年齢構成ピラミッドの歪さを是正させるためには新卒を採用して若い世代の割合をあげなければいけないという発想があります。

また、若い方に入社してもらうことで先輩は後輩を育成するという考え方や実践をしていき、マネジメントというものを覚えていくようになります。

人を育てるということは中途社員ではなかなか難しいです。

中途のみで構築された企業の弱さ

先ほど述べた話と真逆になりますが、年齢ピラミッドが特定の年代に偏った企業というのはその年代が退職すると途端に企業としての力がなくなってしまいます。中途採用のみでの採用方法では自ずと年代に偏りが生じてしまいます。

また、企業の文化や哲学、風土といったものが浸透しにくい中途社員が増えるとコンプライアンスを遵守できなかったり、そこまで行かないにしても社内のルールに耐えれないことになり、再び退職してしまうというリスクもあります。

中途採用でとつた人というのは、辞めてしまう可能性もないわけではないということを知っていただきたいということです。

育成コストがかかっても行うべきこと

新卒を採用すると育成にかかるコストがどうしても中途よりもかかります。

少なくとも2年くらいは価値を生み出すということは難しいかもしれません。石の上にも三年ということわざがありますが、まさにその通りだと思います。

企業としてはそのコストを支払うことを厭うことなく、積極的に新卒採用にコストをかけていただければ良いかなと思います。

結論は採用計画は難しいが絶対に行うべき

今回は、採用計画を立てるという点について色々と話をしました。

確かに事業の発展性を加味するというのは難易度高いと思いますし、退職補充で採用する場合も新卒として補充するのか、中途として補充するのか判断に迷うところだと思います。

ただ、社内の新陳代謝を促進させることと、上司の人を育てる力を強化するなど、新卒採用には大きな意味がありますので、新卒採用の計画は絶対行い頑張って新卒を採用するべきだと思います。

新卒採用と中途採用の割合としては3:7くらいが妥当だというのが私の意見ですし、社員1名採用に対する年間コストは約400万から1000万くらいだと考えるのがベターですので、予算計画に対しての増員数の算出方法の参考にしていただければと思います。

是非共みなさんも採用計画は客観的な考え方で、採用計画の立案を行ってみてください。

コメント

タイトルとURLをコピーしました